трусики женские купить украина
реферати студентам
« Попередня Наступна »

10.3. SWOT-аналіз


SWOT-аналіз (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) являє собою один з найбільш перспективних методів аналізу, що використовуються при обгрунтуванні подальшого розвитку підприємства. Найбільш повно його можливості реалізуються при обгрунтуванні стратегічних рішень, хоча він може успішно застосовуватися при розробці та контролі за виконанням бізнес-планів.
SWOT-аналіз базується на органічному поєднанні аналізу внутрішніх чинників розвитку (сильних і слабких сторін організації АСС) і зовнішніх факторів, які характеризують зміну у зовнішньому середовищі функціонування підприємства у зв'язку з появою загроз і нових можливостей розвитку організації (АУВ).
Аналіз слабких і сильних сторін організації стає основою прийняття найважливіших маркетингових рішень (можливість зниження цін; вибір методів розрахунків з клієнтами, у тому числі надання відстрочки платежів; надання знижок; можливість виходу на нові ринки збуту та ін .), інвестиційних рішень (реалізація інвестиційних проектів з освоєння нових видів продукції, нових технологій, спрямованих на зниження витрат виробництва, розширення традиційних виробництв тощо), фінансових рішень (вкладення коштів в дочірні, залежні організації, поглинання і злиття компаній і т.п.). Як правило, основні критерії, що характеризують слабкі і сильні сторони організації, визначаються експертним шляхом менеджерами самого підприємства, а іноді для цієї мети запрошуються представники споживачів продукції, незалежні експерти, консультанти, партнери по бізнесу. Загальна методика оцінки включає три етапи:
обгрунтування критеріїв, що характеризують слабкі і сильні сторони, загрози і очікування і їх ранжування;
оцінка кожного критерію;
узагальнення підсумків оцінки, яка дозволяє знайти інтегральну оцінку слабких і сильних сторін організації.
Аналіз сильних і слабких сторін підприємства (АСС) є найважливішим інструментом аналізу й обгрунтування рішень. З його допомогою можна швидко і просто визначити думку менеджерів про власне підприємство. Спільно проведений
АСС посилює розуміння проблеми командою менеджерів. Учасники обговорення швидко схоплюють інформацію про слабкі і сильні сторони свого підприємства, що особливо важливо для розробки пропозицій з проблем, які повинні бути дозволені у майбутньому.
Для оцінки сильних і слабких сторін визначають критерії по всіх найважливіших сфер відповідальності підприємства. Після цього складають відповідний запитальник. Критерії можна встановлювати на внутрифирменном семінарі менеджерів.
Пропозиції керівників і менеджерів підприємства за критеріями оцінки зводять в каталог, що включає, наприклад, такі позиції, як;
ціна;
дизайн продуктів;
простота експлуатації виробів;
програма додаткових послуг;
якість продукції;
співвідношення ціни та якості;
упаковка;
термін життя продуктів;
зручність в користуванні;
якість сировини;
ціни на сировину і матеріали;
ноу-хау;
ринкова частка;
імідж;
терміни поставки;
умови оплати продукції;
дебіторська заборгованість;
продуктивність.
Набір критеріїв може бути самим широким. На першій стадії, коли характеристики сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей пропонуються учасниками аналізу, вони можуть дублювати один одного, мати різні формулювання та ін Однак якщо учасники аналізу самі їх називають і формулюють, то це дозволяє найбільш повно врахувати всі сторони діяльності підприємства. У цьому випадку мова йде про можливість врахувати все, що знають, бачать і відчувають менеджери і навіть всі працівники підприємства. Після отримання таких різноманітних і невпорядкованих даних їх необхідно систематизувати. Цей процес досить трудомісткий.
Можна запропонувати заздалегідь розроблений набір критеріїв, з яких учасники аналізу зможуть вибрати значимі, тобто ті, на які, на їх думку, має сенс звернути увагу. У цьому випадку можна відразу запропонувати учасникам аналізу про-ранжувати запропоновані критерії. Це менш трудомістким, але при цьому є небезпека пропустити деякі критерії, зокрема ті, які тільки народжуються і які ще відчуває обмежена частина фахівців.
Особливо складно відпрацювати критерії загроз і можливості, оскільки в цьому випадку, по-перше, з'являються вельми різні критерії в окремих груп учасників аналізу, а по-друге, вони можуть бути досить суперечливими, а іноді взає -сключающімі. Так, характеристику інноваційності готової продукції та виробничого процесу фахівці техні-чеського відділу вважатимуть сильною стороною організації і зв'яжуть з нею можливості завоювання нових ринків збуту, а фахівці виробничого відділу вважатимуть інноваційно-онность небезпекою як внутрішньої, оскільки доведеться змінювати усталені відносини у виробництві, так і зовнішньої, оскільки на першій стадії можливі рекламації на якість продукції та її надійність. Причому в цьому випадку слід врахувати, що з'являється поняття не тільки зовнішніх, а й внутрішніх загроз і можливостей.
Критерії сильних і слабких сторін підприємства можуть бути різними залежно від того, які завдання вирішує організація. Так, якщо розробляється стратегія зростання продажів освоєного продукту, то на перше Місце висуваються маркетингові характеристики продукту. Якщо розглядається питання про зміну або принциповому відновленні продукту, то важливе значення мають інвестиційні характеристики - величина капітальних вкладень, можливість збереження виробничого потенціалу, терміни реалізації проектів та ін
Отримавши широкий набір критеріїв, як правило, проводиться їх угруповання по областям відповідальності, тобто з врахуванням релевантності кожного фактора. Це угрупування може бути проведена за функціями управління (маркетинг, організація виробництва, матеріально-технічне забезпечення, контроль та облік, фінанси тощо) і по підрозділах, де формуються відповідні фактори (НДДКР, виробничий підрозділ, комерційні відділи та ін .).
Угрупування критеріїв за релевантністю, як правило, особливо важлива, так як в цьому випадку учасники аналізу висловлюють не абстрактні побажання, а конкретні рекомендації щодо зміни роботи певних підрозділів, а іноді навіть фахівців. Як правило, в цьому випадку з'являється небезпека істотного числа пропонованих критеріїв. Оскільки оцінка важливості і складу критеріїв у різних фахівців може значно відрізнятися, слід мати спеціальних незалежних експертів, до складу яких включають або вище керівництво організації, або представників сторонніх організацій.
Згруповані по областях відповідальності критерії можуть оцінюватися за різними шкалами, наприклад, від 3 до - 3 або від 0 до 3.
Оцінка може проводитися також тільки за трьома критеріями: сильно, середньо і слабо.
Аналіз сильних і слабких сторін підприємства проводиться раз на рік за участю всіх керівників. Чим швидше і точніше керівництво виявить сильні і слабкі сторони свого підприємства, тим раніше можна розробити плани заходів насамперед з усунення слабких сторін діяльності.
Поряд з власними менеджерами в процес аналізу слід включати і найважливіших партнерів, щоб знати їх думку про підприємство. Подібним способом можна оцінювати також сильні і слабкі сторони конкурентів.
При аналізі загроз і можливості найбільш важливо реалістично оцінити ризик незатребуваності продукції, як тієї, що є традиційною для підприємства, так і знову освоюваної. У цьому випадку повинен бути проведений конкурентний аналіз. Для аналізу положення підприємства в конкурентному середовищі часто використовують «поле сил», запропоноване М. Портером, в якому він виділив п'ять основних сил: покупці і клієнти, постачальники, активізація конкурентів усередині галузі і поява нових конкурентів; поява товарів-замінників.
Безперечно, що першочерговому аналізу повинні бути піддані склад і динаміка покупців з урахуванням зміни їх вимог, що буде надавати прямий вплив на якість виробів; можливо, що в цьому випадку буде потрібно регулювання цін на продукцію; дислокація ринків , що призведе до зміни витрат виробництва. Залежно від стану купівельного попиту підприємство повинно вибрати свою страте-енергію - орієнтацію на зниження витрат виробництва і як наслідок на зниження цін, різноманітність асортименту, освоєння нових ринків і т.д. Звичайно, будь-яке підприємство використовує всі заходи, але пріоритети і основна орієнтація не змінюються.
Щодо постачальників організація повинна також отримати всі основні оцінки і прийняти рішення про стратегію роботи з ними: зберегти або змінити, використовувати ті ж сировинні ресурси або міняти їх, застосовуючи замінники, вживати заходів з освоєння нових національних джерел або віддати перевагу імпортні поставки та ін Великий вплив на прийняті рішення надає значимість конкретних ресурсів.
Вивчення слабких і сильних сторін конкурентів є найважливішою частиною SWOT-аналізу.
Конкурентне середовище підприємства постійно змінюється. Може статися так, що при проведенні нових стратегій виникнуть несподівані проблеми. Малі та середні підприємства найчастіше мають кілька конкурентів в одному специфічному ринковому сегменті. З точки зору покупця підприємства пропонують схожі або рівноцінні продукти та послуги. Якщо інші підприємства вирішують, що з новим продуктом, що знаходяться в стадії росту, можна заробити, вони будуть намагатися проникнути на цей ринок. Небезпека виходить від нинішніх і потенційних конкурентів. Підприємства повинні піклуватися про отримання поточної інформації про відомі їм і нових конкурентів, що передбачає оцінку майбутньої поведінки старих і нових конку-рентою при плануванні власної конкурентної стратегії. Стратегії та причини успіху найважливіших конкурентів необхідно ретельно вивчати. Дуже важливо в інтересах власного підприємства мати чітке уявлення про стратегічні цілі, ринкових позиціях і джерелах зростання конкурентів. Необхідно також збирати інформацію про інвестиції та клієнтах кон-курентов.
Найбільш важливо добре знати декількох основних конкурентів і порівняти їх з можливостями власного підприєм-ку. Від правильної оцінки конкуренції часто залежить власний успіх на ринку. Важлива також інформація про те, яку стратегію - наступальну або оборонну - проводять конку-ренти на ринку і як вони будуть реагувати на зміну нашої ринкової стратегії. Крім того, конкурентний аналіз припускає-лага порівняння продуктів і продуктових груп власного підприємства з аналогічними у підприємств-конкурентів. Найкраще порівнювати підприємство з ринковим лідером. З такого порівняння завжди можна зрозуміти, в силу яких причин аналізоване підприємство відстає. Таке порівняння можна провести в цілому і по окремих продуктах або продуктовим групам.
Отримане уявлення про результати аналізу конкуренції слід обговорити. Спочатку необхідно розробити плани заходів щодо якнайшвидшого усунення виявлених в ході аналізу слабких сторін. За допомогою аналізу конкуренції керівництво підприємства може ініціювати вдосконалення або модифікацію випускається. У довгостроковому плані можна забезпечити існування підприємства, лише постійно впроваджуючи на ринок нові продукти. Результати аналізу конкуренції допоможуть керівництву підприємства розробити більш ефективні та комплексні стратегії, завдяки яким посиляться її конкурентні позиції.
Успіх чи неуспіх підприємства на ринку залежать від багатьох факторів, які можна вивчити за допомогою аналізу його потенціалу. Такий аналіз позволяет'виявіть слабкі і сильні сторони діяльності. Підприємства тим більш конкурентоспроможні, чим краще вони використовують всі ринкові шанси і чим швидше усувають свої слабкі сторони.
Раз на рік необхідно проводити аналіз потенціалу, щоб систематично визначати ступінь і ефективність його використання. Для цього спочатку необхідно встановити найважливіші критерії оцінки потенціалу, що забезпечують успішне дію на ринку у всіх функціональних сферах діяльності підприємства. Як приклад можна виділити такі критерії, як:
широта асортиментної програми;
структура покупців;
організація збуту;
розподіл товарів у торгівлі;
обробка замовлень;
програма додаткових послуг;
контроль витрат;
логістика;
реклама;
виробниче обладнання і технології;
інноваційна здатність;
завантаження потужностей;
програма продажів;
готовність до постачань;
гнучкість при прийнятті рішень;
якість;
регіональна служба збуту.
Після розробки переліку критеріїв необхідно оцінити значимість кожного з них, краще всього - в порівнянні з ринковим лідером.
На практиці найчастіше виявляється, що ринковий лідер перевершує інші підприємства за багатьма параметрами. Щоб зробити відмінності між власним підприємством і ринковим лідером більш наочними, необхідно визначити найважливіші критерії. До них відносяться перш за все програма продажів, реклама, якість продукції, кваліфікація співробітників зовнішньої служби збуту. Необхідно також перевірити широту асортименту, програму додаткових послуг, готовність до поставок та інноваційну здатність власного підприємства. Розподіл товарів у торгівлі може мати велике значення для тих підприємств, які забезпечують гнучкість прийняття рішень, оскільки мова йде про корпоративному стилі управління. Структура споживачів, виробничі технології і логістика також відносяться до найважливіших критеріїв, за якими ринковий лідер може перевершувати ваше підприємство або поступатися йому.
 При аналізі потенціалу можна виявити, який потенціал власного підприємства вже реалізований. Якщо деякі параметри в майбутні роки будуть покращені, то керівництво може розраховувати на використання в перспективі до цих пір невикористаного потенціалу, що дозволить збільшити виручку від продажів і прибуток.
 28 *
 435
 Спочатку потрібно проаналізувати параметри, за якими підприємство значно поступається ринковому лідеру, потім розробити заходи щодо поліпшення цих параметрів з чітко установлених термінами виконання і відповідальністю. Звичайно, було б нерозумно прагнути поліпшити відразу всі параметри; це призвело б лише до розпорошення сил, що не сприяє успіху. Спочатку слід вирішити найважливіші проблеми. Персонал підприємства вже через невеликий проміжок часу повинен побачити, що розкриті проблеми систематично аналізуються і вирішуються.
 Дії конкурентів і тенденції попиту впливають на зміни в промисловості, торгівлі та сфері послуг, тому постійно виникають нові ринкові ситуації, які підприємства, якщо вони хочуть домогтися успіху, повинні постійно тща-тельно вивчати. Аналіз потенціалу потрібно проводити не один раз, а постійно, оскільки керівництво підприємства повинно безперервно порівнювати свою діяльність з конкурентами.
 В умовах конкуренції, що загострюється, структурних змін та обмеженого розвитку економіки підприємці повинні сконцентруватися на сильних сторонах власного підприємства, використовуючи слабкі сторони конкурентів. При цьому необхідно орієнтуватися на постійно мінливі потреби покупців.
 На базі результатів аналізу потенціалу класифікуються спеціальні заходи щодо форсованого зміцненню виявлених сильних сторін підприємства та поступовому усуненню слабких. Оскільки окремі параметри підприємства, виявлені в ході аналізу потенціалу, можна поліпшити тільки протягом досить тривалого періоду, необхідно розробити і реалізувати нові стратегії. Таким чином, результати аналізу потенціалу роблять безпосередній вплив на стратегію підприємства.
 Результати аналізу потенціалу створюють базу для перевірки і коригування стратегії підприємства. При цьому слід порівнювати свої показники діяльності за певними критеріями з показниками ринкового лідера. Це дозволить керівництву підприємства і менеджерам дізнатися, який потенціал ринку вже використаний, а якою буде необхідний.
 Підприємці, які проводять аналіз потенціалу, можуть інтенсивніше займатися майбутнім розвитком підприємства і забезпечувати його орієнтацію на успіх.
 При аналізі конкурентного середовища та забезпечення конкурентних переваг для конкретних підприємств необхідно враховувати, на якій стадії життєвого циклу знаходяться окремі групи товарів. Кожен продукт підприємства має свій життєвий цикл. Спочатку продукт має бути запроваджений на ринок, далі він вступає в стадію зростання. Якщо зростання повільно згасає, значить, продукт досяг стадії зрілості. І, нарешті, він вступає в стадію спаду. Стадії життєвого циклу різняться по тривалості для різних видів продуктів. Споживчі товари мають, як правило, більш короткий життєвий цикл, ніж ін-вестиционного товари. Однак життєвий цикл инвестицион-них товарів останнім часом також коротшає. Більш короткий термін життя продуктів означає для підприємства необхідність швидше амортизувати свої зростаючі активи. Коли в розпорядженні підприємства залишається менше часу для ТОГО, щоб заробити прибуток, воно повинно якнайшвидше впроваджувати нові товари на ринок. Швидкість впровадження стає важливою вимогою майбутнього. Великого значення набуває співвідношення між швидкістю розробки продукту, шансами на збут та інвестиціями.
 Різні стадії життєвого циклу мають різне значення для керівництва підприємства, оскільки на кожній з них виручка від реалізації окремих продуктів буде різною. Те ж від-носиться і до показника грошового потоку, ці моменти керівництво і менеджери підприємства повинні враховувати при прийнятті рішень.
 Як тільки керівництво та менеджери підприємства встановлять, що падіння виручки з обороту не можна більше стримати, необхідно енергійно братися за розробку альтернативних продуктів. Безглуздо робити додаткові інвестиції в застарілі продукти, це призведе лише до неефективних витрат.
 Крива життєвого циклу є інструментом вирішення проблем збуту, що визначається поведінкою цін і витрат по стадіях життєвого циклу. Якщо керівництво і менеджери припускає-риятия серйозно аналізують поведінку кривої життєвого циклу, вони можуть легко встановити, чи узгоджуються між собою стадії життєвого циклу окремих виробів, що входять в програму виробництва і збуту підприємства. Кожне підприємство потребує достатньої числі продуктів, для яких закінчився дорогий процес росту і які дають відповідний високий грошовий потік, що дозволяє фінансувати нові продукти. Одночасно необхідно мати досить велике число продуктів, що вступають у стадію зростання, щоб пізніше вони стали джерелом грошового потоку. Аналіз, крім того, показує, що потрібно своєчасно розробляти нові продукти, здатні замінити йдуть з ринку вироби.
 Підприємствам слід реалістично оцінювати ризики, щоб забезпечити свою безпеку. Передумова зниження ризиків - своєчасне виявлення насамперед слабких сторін, що представляють відому небезпеку для підприємства.
 Досвід учить, що для мінімізації ризиків необхідно принаймні один раз на рік проводити аналіз сильних і слабких сторін підприємства, який дозволить з'ясувати, звідки загрожує небезпека. Результати такого аналізу утворюють базу для вдосконалення діяльності підприємства. Вони показують, слід чи ні змінювати політику підприємства і яким чином потрібно уточнювати планування, покращувати контроль і регулювання, удосконалювати організаційну структуру і модерні-зировать інформаційну систему менеджменту, щоб своєчасно інформувати керівництво підприємства про відхилення від встановлених цілей.
 Дослідження показали, що багато підприємств піддаються небезпекам і ризикам, яких могли уникнути, якби своєчасно були усунені слабкі сторони підприємства. Інші підприємства потрапляють у скрутне становище через те, що їх керівництво не подбало про виявлення ризиків, викликаний-них прийнятими рішеннями, і не подумало про вплив цих рішень на безпеку підприємства. У деяких випадках керівництво підприємства дотримується прийнятої підприємницької політики і вже досягнутих цілей, незважаючи на те, що давно назріла необхідність докорінної зміни політики.
 При пошуку сильних і слабких сторін потрібно тісна кооперація всіх менеджерів підприємства. Вони можуть відзначити в анкетах вже виявлені недоліки та джерела небезпек. Однак самі по собі анкетні дані тільки виявляють, але не вирішують проблеми. Менеджери повинні внести пропозиції щодо поліпшення ситуації у своїх підрозділах. Після всебічного роз-гляду та узгодження пропозицій з керівництвом підприємства слід розробити плани заходів. І, нарешті, менеджери всіх зацікавлених підрозділів повинні взяти на себе працю консультування та допомога при реалізації цих заходів.
 Результати аналізу сильних і слабких сторін утворюють основу для вдосконалення діяльності підприємства. У розроб-ботке пропозицій щодо вдосконалення діяльності повинні брати участь всі менеджери. Реалізація планів заходів повинна знаходитися під постійним контролем, щоб можна було своєчасно виявляти виникаючі відхилення.
 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =
 Інформація, релевантна "10.3. SWOT-аналіз"
  1.  ЗМІСТ
      ПЕРЕДМОВА 3 Глава 1. МЕТОДИКА ЕКОНОМІЧНОГО АНАЛІЗУ 5 Поняття і сутність економічного аналізу 5 Інформаційне забезпечення економічного аналізу 7 Етапи економічного аналізу 16 Методи економічного аналізу 25 Запитання і завдання 29 Глава 2. ПОПЕРЕДНІЙ ЕКОНОМІЧНИЙ АНАЛІЗ 30 Аналіз якості інформаційного забезпечення аналізу 30 Експрес-аналіз організації 33 Аналіз агрегованого
  2.  31 Методи маркетингового аналізу
      У маркетинговому аналізі використовуються наступні методи: Коефіцієнтний метод, заснований на розрахунку коефіцієнтів еластичності попиту по доходу (КЗД) і ступеня чутливості попиту до зміни ціни (Кец): Процентне зміна кількості попиту Процентне зміна доходів покупців Процентне зміна кількості попиту Процентне зміна ціни на товар Метод «Теорія ігор» - це теорія
  3.  6.3. Аналіз конкурентоспроможності організації.
      SWOT-аналіз Конкурентоспроможність організації залежить від двох характери-стик її діяльності: «Робити правильну справу» - займатися успішним і перспективним бізнесом, який характеризується стійким попитом, хорошою динамікою і зростаючої ємністю ринку, достатньої прибутковістю і окупністю вкладеного капіталу, сприятливою кон'юнктурою; «Робити справа правильно »- кваліфіковано і
  4.  13.7. Запитальник / керівництво за описом ринку і розробці плану маркетінга145
      1. Аналіз стратегічної ситуації Визначення меж ринку, предмет аналізу Який ринок ви маєте намір описати? Який ринок ви аналізуєте? Структуризація ринку і його розподіл на однорідні складові частини (сегментування ринку): як описаний вище ринок може бути більш детально розчленований з урахуванням: груп клієнтів / покупців? технічних критеріїв? географічних критеріїв? інших
  5.  6. Конкуренти
      Вирішальною передумовою для успішної реалізації вихідної бізнес-ідеї є спостереження за діяльністю конкурентів і аналіз цієї діяльності, який дозволяє виявити шанси для успішного ведення власного бізнесу. На жаль, малі та середні підприємства досі не приділяють достатньої уваги цьому аналізу. Покажіть у своєму бізнес-плані, що ви уважно аналізуєте діяльність
  6.  3.1. Основні фінансові показники неплатоспроможного підприємства
      Формуванню антикризової програми повинен передувати грунтовний аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства, його активів і пасивів, дебіторської та кредиторської заборгованості, забезпеченості власними коштами, існуючих і можливих замовлень, попиту і цін на продукцію та послуги. Це дозволяє виявити причини кризового стану, намітити способи його подолання. Аналіз,
  7.  13.5. SWOT-аналіз
      Каталог критеріїв / контрольний запитальник для аналізу сильних і слабких сторін підприємства (визначення міцності позицій в даній сфері бізнесу) ™ 2 В рамках аналізу сильних і слабких сторін оцінюються позиції власного підрозділу або підприємства в порівнянні з одним або декількома найсильнішими конкурентами. Загальні економічні характеристики підприємства: оборот, фінансовий результат
  8.  13.1. Зразок структури бізнес-плану з короткими поясненнями
      Зміст № Пункт змісту Пояснення до змісту - 2. Підприємство 2.1. Історія підпри-Дата створення, засновники, ємства розвиток підприємства до на стоїть часу. 1. Резюме (Executive Summary) = Бізнес-план в стислій формі: відомості про підприємство у вигляді таблиці, перспектива / бізнес-ідея і стратегічні цілі підприємства, асортимент товарів і профіль послуг, керівні співробітники і
  9.  5.3. МАРКЕТИНГОВІ ДОСЛІДЖЕННЯ
      Маркетингові дослідження - прикладні дослідження, що використовуються для вирішення завдань з просування товарів, послуг на внутрішньому і зовнішніх ринках в залежності від стану ринку та комерційних цілей, створення найбільш сприятливих для учасників ринкового обміну умов відповідно до запитів, ін-інтересами споживачів, а також завдань по збору, обробки та аналізу інформації для проведення
  10.  Зміст
      Введення 3 Тема 1. Аналіз роздрібного товарообігу 4 Теш 2. АНАЛІЗ ТОВАРНИХ РЕСУРСІВ 31 Тема 3. АН. АЛ ІЗ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ 45 Теш 4. АНАЛІЗ ОСНОВНИХ ЗАСОБІВ 61 Теш 5. АНАЛІЗ ВИТРАТ ОБІГУ 74 Теш 6. АНАЛІЗ ФІНАНСОВИХ РЕЗУЛЬТАТІВ 93 Теш 7. АНАЛІЗ ФІНАНСОВОГО СТАНУ 117 Тема 8. АНАЛІЗ ДІЛОВОЇ АКТИВНОСТІ І РЕНТАБЕЛЬНОСТІ 144 Тема 9. КОМПЛЕКСНА ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ГОСПОДАРЮВАННЯ 166
  11.  Зміст
      Передмова Німецькій Академії Менеджменту Нижньої Саксонії 5 Передмова авторів 8 Введення. Загальні відомості про бізнес-плані 11 Що таке бізнес-план? - Десять основних цілей його застосування 13 Загальні правила складання бізнес-плану 19 Структура і зміст бізнес-плану 22 Резюме - Executive Summary 25 Підприємство 32 Історія підприємства 32 Бізнес-ідея, підприємницьке бачення і філософія
  12.  Основна література
      Войтоловський / /. В., Калініна А. П., Мазуров І. І. Економічний аналіз. 2-е вид. М.: Вища освіта, 2006. 513 с. Гінзбург А. І. Економічний аналіз. СПб.: Питер, 2004. 480 с. Данилова Н.Ф., Сидорова Е. 10. Економічний аналіз діяльності підприємства: Курс лекцій. М.: Іспит, 2006. 188 с. Климова Н. В. Економічний аналіз (теорія, задачі, тести, ділові ігри). М.: Вузівський підручник,
  13.  Наталія Володимирівна Клімова. Економічний аналіз, 2010

  14.  Баканов М. І., Мельник М. В., Шеремет А. Д.. Теорія економічного аналізу, 2005

  15.  30 Зміст та об'єкти маркетингового аналізу
      Зміст маркетингового аналізу розкривається через його завдання. Основними завданнями маркетингового аналізу, є: аналіз чинників, що формують еластичність попиту на продукцію (роботи, послуги); оцінка ступеня ризику незатребуваною продукції; оцінка конкурентоспроможності товару і виявлення резервів її підвищення; розробка стратегії, тактики, методів і засобів формування попиту і
  16.  Література
      Аналіз фінансової звітності: навч. посібник / під ред. О. В. Єфімової, М. В. Мельник. 2-е вид. М.: Омега-Л, 2006. Губин В. Є., Губіна О. В. Аналіз фінансово-господарської діяльності: підручник. М.: ІЛ «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. Донцова Л. В.. Никифорова Л. А. Аналіз фінансової звітності: підручник. 6-е вид. М.: Річ навіть і Сервіс. 2 (K) S. А. Ковальов В. В., Пат рів В. В., Биков В. А. Як читати баланс. 5-е
  17.  33 Мета, завдання та інформаційна база аналізу виробництва та продажу продукції
      Мета аналізу полягає у виявленні резервів зростання обсягів виробництва і продажів якісних і рентабельних товарів. Завдання аналізу: аналіз динаміки рівня виробництва і реалізації; оцінка ритмічності виробництва; факторний аналіз виробництва та обсягів продажів за окремими видами товарів; аналіз структури, асортименту, якості та конкурентоспроможності товарів. Аналіз починається з розрахунку базисних
  18.  Список літератури
      Баканов М.І., Шеремет А. Д. Теорія економічного аналізу. - М.: Фінанси і статистика, 1999. Балабанов І.Г. Фінансовий аналіз і планування господарюючого суб'єкта. - М.: Фінанси і статистика, 2000. Бочаров В.В. Фінансовий аналіз. - К: Питер, 2000. Бернстайн Л. А. Аналіз фінансової звітності. - М.: Фінанси і статистика, 1996. Єфімова О.В. Фінансовий аналіз. - М.: Бухоблік, 1999. Ковальов
  19.  Ковальов Валерій Вікторович, Ковальов Віталій Валерійович. ФІНАНСОВА ЗВІТНІСТЬ. АНАЛІЗ ФІНАНСОВОЇ ЗВІТНОСТІ, 2006

  20.  24 Мета і завдання аналізу стану і використання трудових ресурсів
      Мета аналізу - виявлення резервів раціональнішого використання чисельності працівників та їх робочого часу, підвищення продуктивності праці та ефективності використання фонду заробітної плати. Завданнями аналізу стану та використання трудових ресурсів є: оцінка забезпеченості підприємства та його структурних підрозділів трудовими ресурсами, в тому числі за категоріями працівників і

bibyurecon.ml
енциклопедія  пікантні  перлова  кавово-вершковий  риба